Три кита цифровой трансформации

За прошедшие годы в АО «Трансмашхолдинг» запущено большое количе-ство инициатив по автоматизации и цифровизации. Каждая из них направле-на на улучшение определенного направления или процесса на на конкретной заводской площадке, но в определенный момент этого оказалось недоста-точно — потребовался системный поход. Именно его и обеспечивает недавно появившееся в структуре ТМХ подразделение — Департамент проектного управления и цифровой трансформации. О первых шагах и дальнейших планах подразделения холдинга рассказывает его руководитель Константин Горбач.

Цифровая трансформация

Задача любой трансформации — преобразование, потребность в котором возникла в силу изменившихся обстоятельств. Именно поэтому данная мера является вынужденной. Современная история знает множество примеров, когда целые индустрии и отрасли менялись лишь только потому, что стала доступна новая технология. Например, появление нефти принципиально изменило подход к осуществлению городского освещения и, как следствие, сопутствующие сектора экономики: до этого в фонарях использовали китовый жир, поэтому применение нефти не только дало мощный толчок к развитию новых технологий и решений, но и, как побочный эффект, фактически спасло китов от истребления. Появление технологий поточного производства и электричества вывело производительность труда на недоступный ранее уровень и сформировало не существовавший прежде рынок массового производства. В современном мире очередной такой новой технологией, способной преобразовать существующие подходы и устои, является цифровизация.

Компания «Трансмашхолдинг» — заметный участник глобального рынка железнодорожного транспорта. Мы конкурируем с такими мировыми гигантами, как Siemens, Alstom, Bombardier, Hitachi и другими очень развитыми с технологической точки зрения, компаниями. Рынок предъявляет очень высокие требования не только к качеству производимого продукта и его потребительским свойствам, но и к таким неочевидным для конечного клиента параметрам, как скорость вывода продукции на рынок, возможность предсказывать заблаговременно потребность в техническом обслуживании критических узлов и агрегатов, гибкость и производительность.

Задача цифровой трансформации — повышение конкурентоспособности, операционной эффективности компаний путем изменения бизнес-процессов или даже бизнес-модели за счет использования современных цифровых технологий. При этом внедрение цифровых технологий не несет какой-либо ценности само по себе. Оно должно быть имплементировано в операционную деятельность, в бизнес-процессы компании. А для того, чтобы внедрение прошло эффективно, реализовываться оно должно в соответствии с практиками проектного управления.

Таким образом, для успешной реализации цифровой трансформации необходимо иметь следующие компетенции: проектное управление, управление бизнес-процессами, цифровые инструменты. Все три направления сейчас активно развиваются в Департаменте проектного управления и цифровой трансформации ТМХ. При этом необходимость «Цифровой трансформаци» компания осознала задолго до создания департамента — в 2017 уже были инициированы проекты «Цифровой завод» на производственных площадках холдинга: Новочеркасского электровозостроительного завода (НЭВЗ) и Тверского вагоностроительного завода (ТВЗ). К середине 2019 года в компании реализовывалось порядка 100 цифровых инициатив различной сложности и направленности. И встал вопрос о систематизации данной активности, повышении культуры внедрения и реализации проектов, а также обеспечении эффективности внедряемых решений. Ровно эти причины и побудили руководство к созданию упомянутого департамента.

Проектное управление

Департамент проектного управления задает основные правила игры и формирует условия по их реализации. Под правилами игры подразумевается создание регламентов и политик проектного управления, определение стандартов, а под условиями — формирование проектных офисов на производствах, найм релевантных сотрудников, централизованное внедрение ИТ-инструментов проектного управления, формирование соответствующих компетенций в компании.

Так, за минувший год в данном направлении удалось достичь существенных успехов: созданы офисы проектного управления на предприятиях, входящих в состав АО «Трансмашхолдинг» (ТВЗ, НЭВЗ, Метровагонмаш). Уже идет активный подбор специалистов по этому направлению на Демиховском машиностроительном заводе, Брянском машиностроительном заводе, Пензадизельмаше. Проектные офисы будут создаваться также и на других предприятиях холдинга.

Кроме того, уже утверждены регламенты по проектному управлению и премированию за реализацию проектов, внедрены инструменты сбора проектной информации (Информационная Система Управления Проектами, ИСУП) и контроля прогресса реализации проекта (система ВЕХИ). Более того, выплата проектных премий, которая полагается ключевым участникам проекта, будет привязана к качеству его реализации — это позволит поощрять успешное и педантичное ведение проектов.

Особенно важно, что внедрение проектного управления позволяет, в том числе, критически смотреть на фазу инициации проектов. Невозможно начать реализацию проекта лишь потому, что есть модная технология, в которую поверили участники — требуется подготовить детальный бизнес-план, продумать, что потребуется сделать для получения запланированных эффектов, какие ресурсы привлечь, определить границы проекта и критерии успешности. Параллельно сейчас реализуется аналитическая панель, где будет отражаться агрегированная информация по всем проектам холдинга.

Примечательно, что проектное управление — универсальная методология, применимая не только для проектов цифровизации, но и для продуктовых, инвестиционных проектов, а также для проектов слияний и поглощений. Все эти типы проектов будут вестись в соответствии с утвержденной методологией.

Полную версию статьи читайте в новом 14-м выпуске журнала (ноябрь 2020)

Возврат к списку